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单体酒店只能“被连锁”化?

更新时间: 2022-11-21 23:12:39  查看次数: 814    
单体酒店在应对疫情冲击,提升市场应对能力上,连锁化似乎是出路之一。但这并不代表单体酒店就只能“被连锁”,依然有可能通过其他方式争取到更多的生存空间。
所谓单体酒店是指由个人、企业或组织独立投资、自行经营与管理的单个酒店企业,也就是独立酒店。和如今遍地开花的连锁酒店不同,单体酒店零散地分布于多个城市中,背后没有集团,经营管理系统呈现密闭、内向型的显著特征。

01 中国市场单体酒店的特点
第一,总体数量庞大。按照不完全统计,中国单体酒店占到中国住宿业整体规模的90%以上,数量不低于60万家,因而可以说单体酒店的生存与发展状态决定着中国住宿业的整体发展水平。
第二,所有权属复杂。中国现代酒店是在特殊背景下,以特殊的方式和速度发展起来的,因而酒店所有权异常复杂,几乎涵盖所有资产形态,很难完全按单纯意义的酒店运营方式来考量,因此要实现国际酒店业大规模连锁化的发展路径在中国存在许多障碍与制约。
第三,业态丰富多样。尽管中国现代酒店业的发展历程只有四十年,但各种消费需求同时并存,相互交织,异常多元与复杂,这就导致中国酒店从产品形态而言呈现出多样化特点,很难以酒店惯常的类型划分来完全定义。
第四,单体规模差异明显。由于投资权属复杂、业态多样等原因,因而中国单体酒店规模差别很大,有几间、十几间客房的酒店,也有几百间、上千间客房的酒店。规模的差异导致酒店的发展战略、经营方式、市场策略等核心要素差距极大,很难有一种模式能够全部适用。
第五,产品质量参差不齐。单体酒店管理水平普遍较低,通常缺乏专业团队打理,而且常常出现任人唯亲的现象,不少环节缺乏保障,整体上拉低了中国酒店业的服务质量水准。
第六,缺乏有效的营销和维护模式。单体酒店普遍缺乏对OTA的重视及对相关资源的掌握,通常只能通过传统的线下渠道获客,这样的获客方式极易遇到瓶颈,也就不容易产生十分显著的效果。
面对这次疫情带来的冲击,单体酒店也各自表现出不同的反应状态,整体水平高的单体酒店在复工复产后的针对市场的调整表现得迅速与及时,而水平不高的单体酒店则更多的表现出敏感度不足和迟缓拖延。02疫情下单体酒店的出路何在?
对于单体酒店而言,所有的出路选择都应立足于以下两个原则:首先,单体酒店是数量最多,并是组成中国酒店业的主体部分;市场会淘汰不符合需求的酒店,这是社会的基本规律。
近来有一种观点,单体酒店要生存下去必须加入集团,实现连锁化。对一些单体酒店而言,连锁化也许是一条摆脱困境途径。但这绝不是唯一的一种方式,连锁化不是包治百病的灵丹妙药。
1、连锁酒店统一化、标准化的管理注定其在当今追求个性化消费的市场上吸引力不足
连锁化是制造业时代的产物,是基于标准化、规范化等一系列完善基础上所形成的质量保障,由此而生出市场识别度,从而构建起品牌效应。
而当今时代已进入信息时代,消费特征发生了显著变化。个性化、特色化和品质化成为产品价值的核心,基于品质的生产方式变革与成果成为凝聚流量的关键。千篇一律的连锁酒店容易引发人们的疲劳感,并且也不是很契合当下消费者对个性的追求。

2、一味拓展市场规模并非单体酒店困境解法
和制造业产品销售需要市场规模越大越好不同,酒店业尤其是单体酒店的生产规模具有上限,获得酒店上限需求的市场占有率是酒店市场营销的终极诉求,因而对酒店而言,市场占有需求不是一味追求规模拓展,而是更为强调对相对饱和市场下的忠诚度与粘性。
3、中国单体酒店需要走出自己的发展道路
正如前面分析所言,中国单体酒店率较高与中国现代酒店业发展时代背景、投资动因和成长环境等因素具有密切关系,因此中国酒店业,尤其是单体酒店的成长壮大需要开拓出一条和西方现代发展不同的途径,形成具有中国特色的发展之路。03 单体酒店长远发展的根本
对众多的单体酒店而言,提高自身竞争力,构筑健康可持续的组织机制才是长远发展的根本所在。
第一,重新梳理酒店战略定位
面对疫情带来的变化,酒店唯有依据市场消费需求和消费特征的变化,树立变革型市场思维,重新梳理和调整自身的战略定位,形成新的产品价值,才能重新建立与长久维系和市场的良好关系。市场环境在不断的变化,唯有适应新的形势,形成更有效的发展战略,才能转变生产方式,成为具有强健体魄的酒店组织。
第二,强化酒店管理能力
面对疫情的冲击,行业整体都暴露出敏感度不强、应对机制缺失和抗风险能力极低的短板。因此,酒店尤其是单体酒店应认真梳理,找出自身存在的不足,尽快实现管理能力的转型升级。而酒店应对危机的能力,市场的稳定关系与具有凝聚力的员工队伍才是酒店生存最基本的要素。主要从四方面进行提升:

从组织创新层面:应高度重视酒店“风险预防机制”的建设,通过预算,决算安排,或根据相应保险机制的要求,形成足以应对一段时间“断供”的现金储备,以应对不时之需。 

从管理创新层面:进一步完善酒店突发事件准备,尤其是公共卫生事件的应对机制,形成更为完善的酒店空间环境健康指标体系,建立切实有效的清洁、卫生和消毒规程。

从流程创新层面:形成“顾客导向”的理念,建立危机状况下与客源市场持续、稳定和有效的情感联系机制。 

从制度创新层面:应建立更为牢固的员工情感沟通渠道,以清晰的制度规定、流畅的程序设计和显性的表达方式传递人本关爱的企业精神与酒店文化。
只有做好上述工作,酒店才能具有更强的抗风险能力,也才能更健康的发展。第三,构建酒店共同体
虽然连锁化模式对大多数的单体酒店实效不大,但可以通过构建全新的“酒店共同体”的方式,打通壁垒、资源共享和抱团取暖。在这样的共同体当中,依据网络平台,以一个任务一个项目或者定单为中心,快速的聚合起一批能够协同工作的企业,需要同一目标聚合时互相合作,平时则各自为战,这便是“酒店共同体”的基本逻辑。
与标准化的连锁经营相区别,“酒店共同体”不需要像连锁化一样统一各酒店风格,单体酒店的个性、特色和特质得以保留。还可以通过合作,放大每一个单体酒店的特色,形成更强劲的市场应对能力。倘若这种模式形成规模,也许就能成为中国酒店市场中一种新的形态。当然,想实现此种模式,更迅速的方式是有实力或是有影响力的品牌牵头。
路漫漫兮其修远,中国酒店业尤其是单体酒店尚需更进一步努力。


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