由此可见，首先，提升利润最有效的办法是在销售量不变的情况下，提升平均售价。其次，在销售收入不变的情况下，降低变动成本，对酒店来说，主要是要减少劳动力和资源的使用。 通过收益管理的动态定价、升级销售、增加满房天、超额预订、优化客源结构、优化渠道结构等，能有效做到提升平均销售价格。通过预测客房出租率、客流量，精准排班、备料和安排工作，可有效节约劳动力和能源，从而提升利润。
用收益管理解决酒店常见十四个痛点问题
那么 “收益管理的增量收入是如何得到的呢？”，我们总结了收益管理水平低下的酒店一般会存在十四个导致收益流失的痛点问题，如果酒店能识别这些问题，分析并找到其产生的原因，采取措施，解决这些问题，就能有效修补收益流失的漏洞，从而使收益增加。
1. 没有坚持价格一致，导致客人直接流失。
如果酒店的价格有违价格一致的原则，例如在OTA公开售卖的价格比酒店的直销渠道的价格便宜，或者在OTA上有直销渠道没有的促销产品，就会造成价格落差，使酒店的直销渠道的客源流失到间接渠道预订，长此以往，酒店顾客会对间接渠道热衷，而对酒店直销渠道缺乏信心，所以酒店对OTA的依赖就会加强，支付的佣金就会更多，导致收入和利润的减少。
如果直接渠道和间接渠道的价格一致，客人到直接渠道预订的概率就会加大，对直销渠道的信任度和热衷度就会增加，从长远来看，肯定对酒店有极大好处。
解决办法：坚持价格一致性；价格监控。
2. 价格体系僵化，不懂得利用需求的价格弹性，实施动态定价。
僵化的价格体系，未能适应快速变化的市场和竞争压力。常常导致价格该高的时候不高，该低的时候不够低，造成酒店在旺季损失ADR、利润和收入，在淡季损失销售量（出租率）和收入。解决办法：
第一 每年度为下一年度制定的价格体系，重点是决定会员价与协议价（包括公司协议价、政府协议价、包房商协议价、线下旅行社协议价、团协议价和其他协议价）所有房型的固定折扣价的金额，以及浮动折扣价的比例。
此外，决定将公共价（即不需要提前签协议的、向公众开放的价格），包括现付价（也叫Best available rate，是酒店的最高对外散客价）、预付价、连住价等之间的价差，以及将它们分为几级，每级的价差是多少，最低和最高的级别的金额是多少等。当然，不同等级价格之间的价差是可以根据需要随时调整的。
第二 精准预测市场需求，进行价格监控。根据市场供求关系、酒店每日收益目标、竞品酒店当日的最高价和最低价、预订进度等，决定酒店公共价的金额和等级，决定与其挂钩的促销价是否要开发或关闭，善于根据预订进度和市场组合，采取阶梯定价，把价格与时间、产品和服务、渠道等进行优化组合，多维度优化。
第三 监控团队的预订进度，根据团队需求的多寡和分布情况，及时调整散客的比例和构成，团队报价采取一团一议，要用置换分析法测算团队的收入和利润，以及最低售价，然后随行就市场价格与顾客讨价还价。团队预订进度比较好的时候，就适当调高散客的价格，关闭促销和低价房型。反之，要调低散客的价格，开发促销。
3. 不懂得监控预订进度。
4. 不懂得做升档销售。
豪华房、行政房、商务房、套房和总统套房等经常空置浪费，或者超额销售低价的基础房型，然后免费升级到这些高档房型。投资很大，维护成本很高的高档产品和服务得不到应有的投资回报。解决办法：请参考后面的“收益管理成功案例分析——升级销售”。
5. 不懂得做超额预订，满房天太少
超额预订：超额预订，或称超售，英文为overbooking，是一个很重要的、能迅速增加收益的方法。
读者是否有这样的感受，下班前，酒店是满房，第二天上午上班时发现，昨天空了10间房没有销售出去，每间房原来的售价平均为600元，每间房其实客人平均住1.3个间夜，由于空置，隔夜酒店的收入损失了600*10*1.3=7800元。如果这样的事情在一年中发生30次，酒店就损失了7800*30=234000元。如果发生在十家酒店，酒店集团总共损失了2340000元！反过来，如果酒店能预见到这些情况，多预订10间房，就可减少很多损失，多赚很多钱！有些酒店人不主张酒店客房出租率太高，不主张满房，不主张超额预订，认为满房对设备设施的磨损太大，服务员会太疲惫，导致服务质量下降。
十多年前，我也接受这种观点的。但学会收益管理之后，我不再接受。为什么？因为上述观点从经济学的角度看是不对的。资本要周转得快，才能创造更大价值。如果有需求，应该尽量满足需求，把不能储存的酒店客房尽量租出去，回笼资金，而不是拒绝销售。酒店的客房有自然寿命，就算空置，过几年也会变旧、变老的。
如果尽量租出去，赚更多的钱，可用于产品的升级换代，维修保养，岂不是更好？而且，满房天的一间客房的平均售价相当于淡季的1.2倍到2倍。满房天的客房能很容易租出去，而淡季即使价格很低，也因需求不足，很难卖出。所以，尽量提高旺季的出租率和增加旺季收入，可弥补淡季的不足。
如果超额预订的数量不准确，房间不够分配怎么办？只要提前做好安排，安顿好客人，就可以了。如果一年多赚234000元，安顿客人的费用是50000元，酒店还是多赚了184000元，利大于弊，还是值得去超额预订！
6. 住一天的客人占比太大，尤其是在满房天，没有最大化收益。
没有考虑过如何通过时间、渠道、价格和产品和服务的组合，吸引入住时间超过一天的客人来酒店消费，提高该类客人的占比。
解决办法：设计吸引长住客的产品和服务；根据住店时间长短提供价格折扣；控制好库存，要保留一部分提供给入住时间长的客人；设置到达或停留天数的限制。
7. 不懂得优化客源结构比例。
不懂得优化客源结构。在旺季，低价的细分市场占比太大，高价的客源被拒绝，订不到房，旺丁不旺财。在淡季，低价和高价的细分市场都不足，客源不够丰富和多元化，出租率、平均房价都不高，人气和财气都不旺。
解决办法：预测，旺季选优，控制预订结构。淡季广开客源，缩小不同房型的价差，通过打包和提供增值服务，升级销售，提高综合收入和ADR。
8. 直接销售渠道占比太低，旺季间接销售渠道占比太大，酒店付出的佣金太多，利润降低。
解决办法：预测，旺季选优，控制预订进度，优化渠道结构。淡季广开客源，缩小不同房型的价差，并通过打包、提供增值服务与升级销售等提高综合收入和ADR。
9. 不懂得促销，淡季只会降价销售，而不善于把价格与产品组合，价格与房型组合，提高整体销售量和收益。
其实，除了降价，还可以从渠道、产品、细分市场等角度去优化，提升出租率，收入和ADR。
解决办法：房型控制提价，库存分配管理；预订进度控制；升级销售；深挖横向收益。
10. 不懂得整体收益最大化
客房、餐饮、会议、宴会、康乐等营业部门的定价和营销，各自为政，缺乏整体的配合和协调，不懂得打组合牌，不懂得谋求酒店整体收益最大化，经常顾此失彼。例如，多功能厅过早以低价出租给婚宴，当有一个提供更多收入和利润的团队同时需要多功能厅和客房时，酒店因多功能厅已被预订而拒绝它，收益减少。不懂得整体收益最大化，接团缺乏统筹安排，团队报价流程不科学，价格体系僵化，团队太多或者太少，来询价的团队转化率低。团队价格一刀切，例如，规定了全年的最低团队价和最高团队价，在生意不好的时候，会导致拒绝本来应该接的、低于最低团队价的业务；在旺季，也会丧失获得更高团队价格和综合收入的机会。接团与否的决定，只考虑价格因素，而不懂得一团一议，不懂得要做置换分析，没有计算整体收入和利润。
在库存控制时，不懂得设置每天团队销售量和平均销售价格的目标，不懂得动态调控，不懂得团队与散客的互补和互动关系。
解决办法：根据预测确定分配给团队的房间数的上限和下限，确定分配给团队最低价格。一团一议，采用置换分析，确定是否接团以及接团的价格和消费标准。灵活调整套房、行政房、商务房等高级房型与标准房型的价差，升级销售和控制房型的供应量，提升高档房型的销售量、收入及其占比。加强预留房和团队房保留时间的管理，清洗团队预订的水分。
11. 不懂得网络营销的技巧
与OTA合作时，只关注引流，却没有注意转换，即只关注从OTA获得客源，却没有采取措施，把OTA带来的客源转换为酒店的会员、公司协议客等直接客源，以节省佣金，增加酒店的直销客源。
更有甚者，由于价格倒挂，代理商与酒店在同一平台裸卖，导致酒店的直接客源流失到OTA，被OTA引流了，导致酒店的直销客源越来越少，对OTA和代理商的依赖越来越大，收入和利润越来越少。
解决办法：计算淡、平、旺不同时期的网络渠道销售量和ADR最高目标和最低目标，动态调控。
12. 不懂得最大化协议客的收益。
解决办法：要精准预测客房出租率、住店人数、入住和退房间数和时段、用餐人数、每客消费等，在此基础上精准排班、安排人力、备料、控制能耗。
13. 不懂得建立行之有效的常客计划（即会员体系）。
没有发展会员，回头客太少。常客计划缺乏吸引力，会员少，活跃度低，人均消费次数和消费量低，获得新客成本大，难度大，对间接渠道依赖大。解决办法：理解他们的需要，优化常客计划。
14. 手工收集整理数据，浪费人力，效率低下。
缺乏数据和工具，太多时间和人力浪费在手工搜集、整理数据，很少有时间研究市场和策略，效率低下，不可持续发展。
解决办法：采用云计算和人工智能的收益管理系统（单店版和集团版），实现自动化、智能化管控，不再受时空限制，可集中管理，节约成本费用。
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